美国人,印度人,与华人在积极程度上的差异

浏览量:555 点赞:729 收藏:228 2020-07-30

美国人,印度人,与华人在积极程度上的差异

故事是从我某个朋友 MBA 学程参加的 创投投资竞赛 说起。

有别于台湾大学的常见的行销提案赛,比如说 ATCC,创投投资竞赛 让学生扮演创投的角色,分组讨论并衡量真实的创业企划书,并与创业家面对面进行提案审核,Due Diligence 与投资条款的谈判。

比赛的裁判们是当地业界的创投们,从他们的专业角度衡量各队伍在投资案的选择,Due Diligence,与条款谈判这三个项目中的表现,给出分数,最后决定赢家。

VCIC 依序分成校内,区域与美国全国这三关,一直是美国想当创投的 MBA 们的敲门砖。

强者我朋友去年的团队打进区域比赛,今年当然就成为了新参赛者咨询对象的首选。

校内初选一个月以前

美国人领导的团队来了。

约了强者我朋友整个团队的整个晚上,预约了某个教室面谈咨询。

强者我朋友跟我说,从他们问的问题中可得知他们很早就开始组织,搜集资料,与讨论。也因为他们有事先準备,整个咨询面谈进展得很快,也很深入。美国人的团队很快就搜集到他们想要的资讯,往下一阶段迈进。

因为结束的很有效率,强者我朋友的团队就打电话来问我要不要去喝啤酒 XD ,身为酒鬼的我,怎幺可能拒绝呢?

校内初选两週以前

印度人领导的团队来敲门。

同样也是经过精心準备而来,但是时程上比上一个团队晚了两週,已经失去先手的优势。

校内初选前三天

华人参赛者终于出现了。

不过华人参赛者要的不是全面的面谈,他们透过简讯与电话想要得到的,是「所有之前比赛的相关资料」与「比赛小技巧紧咬在后。

我们先不要考量其他的因素,单以积极準备的程度而言,该队算是当之无愧。

积极度一直是在美国主流社会成功的最基本条件,在这个例子的取样里面, 美国人 > 印度人 > 华人 ,那华人在大公司里面多位居技术性职位,比较少升上管理者的职位的现象自然是可想而知。

其实这现象根传统的华人教育有很大的关係,从小到大我们被教育:

久而久之,我们处理事情的态度就变成要人「推动」,要等待指示,要等待允许,而不是自己「自动」了。

「推动」与「自动」的差异,正是能不能打进美国公司决策圈的「不积极」与「积极」的区别。

另一个简单的报告专案

强者我朋友又跟我分享了一个分组专案报告的小故事。

当组上的成员敲定,身为台湾人的我们会假设大家会在第一次讨论中,大家坐下来决定报告的走向,进行分工。我们会假设每个人都可能有当组长的机会与意愿,因此会在第一次的讨论中,跟所有人一起决定 Leadership 是谁,等等。在大家不熟的时候,我们会採取「共识决」。

不在其位,我们不会跳出来领导。

他们组中的老美可不这样搞。

第一次讨论之前,他就已经把报告几个可能的走向与分工都想好,并用 Email 寄出。第一次讨论让大家直接针对他提出来的东西进行讨论。

成员当然有说不的权利,但是讨论之前,整个报告就已经被老美想过了,讨论的走向当然会在他提出的框架下进行,除非有人强力反对,整个团队的领导也会是这位老美先生。

一样的,在团队领导方面,这位老美先生很自然地掌握了先手之胜。如果这时候有某位华人朋友想当组长,第一次讨论时才出手,根本没有办法服众,大势已去。

要跟美式的积极对战,就要烂熟美式的积极才行。

美式升迁,我怎幺知道你能把事情做好?

就我认识,身居要角的朋友或是上司告诉我,他们这里的哲学是:

但是重点是,到职该职缺以前,他们怎幺知道你能把该职务做好?

答案很明显,你要让他们感觉「你已经在做了」,之后升你只是让他们能够名正言顺的把责任扣在你身上而已。

你对某个职位很有兴趣,不要害羞,跳进去做就对了,要等到有 Title 才做事, Title 就绝对不会是你的。

「你已经在做了」,这就是美式的积极。

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